La bienveillance n’est ni l’alpha ni l’oméga du management

Pourquoi la bienveillance managériale ne suffit pas toujours

La bienveillance est un pilier du leadership moderne, mais elle ne constitue pas une solution universelle. C’est un sentiment qui améliore fortement les rapports entre les hommes. Plusieurs facteurs limitent son impact, notamment la diversité des attentes individuelles, les contraintes organisationnelles et les spécificités culturelles.

Des attentes individuelles divergentes

En réalité, chaque collaborateur réagit différemment à un management bienveillant. Une étude publiée dans le Journal of Applied Psychology en 2022 montre que les employés à forte autonomie préfèrent souvent un management directif et clair, tandis que ceux en quête de reconnaissance privilégient un style plus empathique (Smith & al., 2022). Par conséquent, un manager doit adapter son approche en fonction des profils.

Des contextes exigeant fermeté et rapidité

Par exemple, dans des environnements hautement compétitifs ou en situation de crise, une bienveillance excessive peut être perçue comme de la faiblesse. Comme l’a noté Steve Kerr, ancien entraîneur des Golden State Warriors, « La bienveillance ne doit pas empêcher de prendre des décisions difficiles. Parfois, il faut savoir être dur pour protéger l’équipe. » (Kerr, 2021).

Le risque de confusion entre bienveillance et laxisme

En effet, une bienveillance mal comprise peut mener à un relâchement des exigences. Selon une étude de Harvard Business Review (2023), 28% des managers bienveillants voient leur autorité remise en question lorsque leurs collaborateurs perçoivent un manque de rigueur. Ainsi, la bienveillance doit s’accompagner d’un cadre clair et d’objectifs ambitieux.

L’impact des différences culturelles

En outre, la perception de la bienveillance varie selon les cultures. Par comparaison, une étude de l’INSEAD (2021) révèle que les employés asiatiques valorisent davantage la hiérarchie et la discrétion, tandis que les Européens attendent plus de transparence et de feedback constructif. En conséquence, un manager international doit ajuster son style pour éviter les malentendus.

« La bienveillance ne fonctionne pas chez tout le monde. Certaines personnes fonctionnent seulement dans des rapports de force. »

Joël Poinsot coach et préparateur mental entreprise

Ce que la science dit de l’efficacité de la bienveillance

Les recherches récentes en psychologie organisationnelle et en neurosciences apportent un éclairage précieux sur les limites et les atouts de la bienveillance en management.

Les effets positifs prouvés de la bienveillance

Tout d’abord, la bienveillance stimule la motivation intrinsèque et réduit le stress. Une méta-analyse publiée dans Nature Human Behaviour (2020) confirme que les équipes dirigées avec empathie affichent une productivité supérieure de 12% et un turnover réduit de 20% (Wang & al., 2020).

Les limites identifiées par les neurosciences

Cependant, les neurosciences montrent que la bienveillance peut activer des biais cognitifs. En effet, une étude de l’Université de Stanford (2023) révèle que les collaborateurs perçoivent parfois la bienveillance comme une forme de manipulation, surtout si elle est utilisée pour masquer des attentes irréalistes. Ainsi, la transparence reste essentielle.

L’importance de l’équilibre entre bienveillance et exigence

En conséquence, les meilleurs managers combinent bienveillance et fermeté. Comme le souligne Satya Nadella, PDG de Microsoft : « La bienveillance sans exigence est de la complaisance. L’exigence sans bienveillance est de la tyrannie. » (Nadella, 2022).

Les alternatives à la bienveillance pure

Par ailleurs, des approches comme le management situationnel (Hersey & Blanchard) ou le leadership transformationnel (Bass & Riggio) offrent des cadres plus flexibles. Par exemple, un manager peut alterner entre écoute active et feedback directif selon les besoins.

Méthodes des meilleurs dirigeants : bienveillance et performance

Les dirigeants et entraîneurs les plus performants intègrent la bienveillance dans une stratégie globale, sans en faire un dogme. Voici leurs méthodes clés.

La bienveillance stratégique de Jacinda Ardern

Première chose à retenir, Jacinda Ardern, ancienne Première ministre de Nouvelle-Zélande, a démontré qu’un leadership empathique pouvait s’allier à une gestion rigoureuse. En particulier, elle a combiné écoute active et décisions rapides lors de la crise du Covid-19, obtenant un taux d’approbation record de 85% (The Guardian, 2021).

L’approche « tough love » de Pep Guardiola

En revanche, Pep Guardiola, entraîneur du Manchester City, pratique un tough love : il exige l’excellence tout en soutenant ses joueurs. Comme il l’a expliqué : « Je dois être dur pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, mais je dois aussi les protéger. » (Guardiola, 2023).

Le feedback constructif chez Google

De même, Google utilise le modèle Radical Candor (Kim Scott), qui allie bienveillance et franchise. En conséquence, les managers sont formés pour donner des feedbacks directs mais respectueux, ce qui a réduit le turnover de 30% (Google Re:Work, 2022).

L’adaptation contextuelle chez LVMH

Enfin, Bernard Arnault, PDG de LVMH, adapte son style selon les marques et les équipes. Par exemple, il privilégie un management directif pour les lancements de produits, et un style plus collaboratif pour les équipes créatives. Ainsi, il maintient à la fois innovation et performance.

Comment concilier bienveillance et efficacité ?

Pour maximiser l’impact de la bienveillance, les managers doivent l’intégrer dans une approche équilibrée et contextuelle.

Diagnostiquer les attentes de son équipe

D’abord, utilisez des outils comme le MBTI ou le Disc Assessment pour comprendre les profils de vos collaborateurs. En effet, une étude de Gallup (2023) montre que les managers qui adaptent leur style voient l’engagement de leur équipe augmenter de 40%.

Clarifier les attentes et les limites

Ensuite, fixez des objectifs SMART et communiquez clairement les attentes. Comme le montre une étude de McKinsey (2022), les équipes performantes sont celles où les rôles et responsabilités sont définis sans ambiguïté.

Alterner bienveillance et fermeté

Puis, alternez entre écoute active et feedback directif. Par exemple, après un échec, commencez par reconnaître les efforts (bienveillance), puis analysez les causes et proposez des solutions (exigence).

Former les managers à la communication non violente

Enfin, formez vos managers à la Communication Non Violente (CNV) pour désamorcer les conflits. En conséquence, vous réduirez les tensions et favoriserez un climat de confiance.

Comment manager des employés de mauvaise foi : mensonges, tricherie, absentéisme et obstruction

Manager des collaborateurs de mauvaise foi — ceux qui mentent, trichent, ne travaillent pas suffisamment, abusent des arrêts maladie ou adoptent des comportements obstructifs — représente un défi majeur pour tout manager. En effet, ces situations peuvent nuire à la cohésion d’équipe, à la productivité et même à la réputation de l’entreprise. Cependant, une approche structurée, alliant fermeté, preuve et dialogue, permet de désamorcer ces comportements tout en respectant le cadre légal.

Identifier et documenter les comportements problématiques

Tout d’abord, il est crucial de recueillir des preuves tangibles avant toute action. En réalité, un licenciement ou une sanction disciplinaire ne tient juridiquement que si l’employeur peut démontrer la mauvaise foi du salarié. Selon la Cour de cassation, la mauvaise foi est caractérisée lorsque le salarié « dénonce de manière mensongère des faits inexistants » ou agit en toute conscience pour nuire à l’entreprise ou à ses collègues.

Exemples de preuves à constituer :

• E-mails, messages ou rapports contradictoires.
• Témoignages écrits de collègues ou de supérieurs.
• Données objectives (feuilles de temps, rapports d’activité, historique des arrêts maladie).
• Comptes-rendus d’entretiens où le salarié a été confronté à ses incohérences.

À noter : La médecine du travail ne peut être utilisée comme « écran » pour justifier des absences abusives. En cas de suspicion d’abus, un entretien avec le salarié, la médecine du travail et les RH peut clarifier la situation.

Confrontation et dialogue : la méthode recommandée

Ensuite, organisez un entretien formel avec le salarié concerné. L’objectif n’est pas d’accuser, mais de confronter les faits et d’écouter sa version. Comme le recommande la Revue Gestion HEC Montréal, une approche basée sur la confiance et la gestion par objectifs est souvent plus efficace qu’une surveillance accrue, qui peut être contre-productive et générer de la défiance.

Étapes clés de l’entretien :

1. Présenter les faits de manière neutre et factuelle.
2. Demander des explications sans jugement hâtif.
3. Proposer un plan d’amélioration avec des objectifs clairs et mesurables.
4. Fixer un délai de suivi pour évaluer les progrès.

Exemple de formulation : « Nous avons constaté que vos arrêts maladie sont fréquents et coïncident souvent avec des périodes de forte charge de travail. Pouvez-vous nous éclairer sur cette situation ? Nous souhaitons comprendre pour vous accompagner au mieux. »

Sanctions progressives et cadre légal

Si le comportement persiste, il est nécessaire d’engager une procédure disciplinaire progressive, en respectant le Code du travail. En effet, un licenciement pour faute grave (mensonge, tricherie, absentéisme abusif) est possible, mais il doit être justifié par des preuves solides et une procédure irréprochable.

Procédure type :

1. Avertissement écrit (premier incident avéré).
2. Sanction disciplinaire (récidive ou comportement grave).
3. Licenciement pour faute (en dernier recours, avec preuve de mauvaise foi).

Attention : La jurisprudence française est stricte sur la notion de mauvaise foi. Ainsi, l’employeur doit prouver que le salarié a agi en toute conscience pour nuire ou tromper.

Prévenir les abus : recrutement et culture d’entreprise

Enfin, la prévention reste la meilleure stratégie. Comme le souligne la Revue Gestion HEC Montréal, il est possible de limiter les risques dès le recrutement en évaluant l’intégrité des candidats et en clarifiant les attentes dès l’embauche.

Actions préventives :

• Intégrer des tests de personnalité pour évaluer l’éthique et la résilience.
• Former les managers à détecter les signaux faibles (incohérences, retards répétés, justificatifs douteux).
• Instaurer une culture de transparence où les comportements malhonnêtes sont rapidement identifiés et sanctionnés.
• Valoriser les employés intègres pour renforcer les normes collectives.

Prévenir les abus : recrutement et culture d’entreprise

1. Absentéisme abusif, action : Organiser un entretien avec le salarié, la médecine du travail et les RH pour évaluer la légitimité des arrêts. Si abus avéré, engager une procédure disciplinaire.

2. Mensonge sur des faits graves (harcèlement, vol, falsification), action : Constituer un dossier de preuves, confronter le salarié, puis sanctionner selon la gravité (jusqu’au licenciement pour faute grave).

3. Obstruction systématique, action : Documenter les refus de collaboration, proposer une médiation, puis sanctionner si nécessaire.

En résumé, manager des employés de mauvaise foi exige rigueur, preuve et progressivité. En effet, une approche purement répressive peut aggraver les tensions, tandis qu’un dialogue structuré et des sanctions proportionnées permettent de rétablir l’équilibre. Ainsi, le manager doit allier fermeté et équité pour protéger l’entreprise tout en respectant les droits des salariés.

Conclusion : la bienveillance, un outil parmi d’autres pour un leadership performant.

La bienveillance n’est ni l’alpha ni l’oméga du management, mais un levier puissant lorsqu’elle est utilisée à bon escient et pour la bonne personne. Il ne faut pas oublier que le « récepteur » doit accepter la bienveillance. Et tous les récepteurs (individus) ne fonctionne pas ou mal dans un environnement bienveillant. Il existera toujours une part négligeable de vos collaborateurs (moins de 20%) qui seront de mauvaise foi, tricheurs, faignants, voire incompétents.

En résumé, les meilleurs leaders savent doser empathie et exigence, adapter leur style aux contextes et aux individus, et combiner bienveillance avec des méthodes éprouvées.
Au final, un manager est leader qui doit prendre ses responsabilités pour diriger ses équipes : un chef c’est fait pour cheffer !

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